Per “Strategy Execution” si intende l’insieme di progetti, in genere pluriennali e su tutto il perimetro aziendale, che consentono di realizzare la Strategia definita periodicamente dal vertice bancario o della società assicurativa, e descritta nei Business Plan. Questa attività porta alla “Trasformazione dei Processi”, una modificazione delle operazioni che può essere attivata anche in mancanza di uno specifico disegno Strategico, come reazione a puntuali sollecitazioni del contesto di business, come nel caso del remote-working a seguito della pandemia.

Potrebbe apparire un’attività quasi banale e dalle caratteristiche meramente esecutive per l’organizzazione: questo è il piano, fate ciò che vi è scritto. Si definiscono di conseguenza un insieme di progetti da realizzare, si assegnano i compiti e si controllano andamenti e risultati. Ma se fosse così semplice, perché le statistiche, basate sulle dichiarazioni dei manager di tutte le grandi Banche e Assicurazioni mondiali, parlano di fallimenti di ordini di grandezza superiori all’80%?

Siamo di fronte, invece, alla classica attività che nelle sue componenti è sì relativamente semplice da descrivere e da eseguire (sulla carta), ma che nasconde insidie nei dettagli. E quando tali componenti sono centinaia, se non migliaia, il “diavolo” che si nasconde in tali dettagli assume dimensioni tali da rallentare o addirittura far fallire qualsiasi Esecuzione e Trasformazione. Un problema non da poco quando su queste attività vi è l’incalzante attenzione dei propri capi o degli Azionisti.

In cosa differiscono Esecuzione e Trasformazione dai “semplici” progetti?

La vita di una banca è costituita dalle continuità delle sue operazioni: erogazione e gestione del credito (in tutte le sue declinazioni), valutazione rischi, conformità a norme e vigilanza, gestione del personale, amministrazione, sistemi informativi e tanto altro. Come quella di un’assicurazione, con la definizione dei prodotti, l’assunzione contratti, la valutazione rischi, la liquidazione sinistri, l’amministrazione, i sistemi informativi e così via. L’interruzione di queste mette a rischio l’esistenza stessa della società, o istituto.

Queste operazionisono attività continuative che non smettono mai di essere eseguite. Per compierle le Banche e le Assicurazioni si dotano di mezzi, persone e un assetto organizzativo. All’interno di queste strutture vengono periodicamente lanciati dei progetti, con inizio e fine, il cui scopo è quello di far proseguire le operazioni in modo migliore o approfittare di temporanee condizioni favorevoli. Per esempio progetti di questo tipo sono certamente l’aggiornamento di una parte del sistema informativo per il dipartimento IT, o se parliamo di un’Assicurazione, potremmo pensare ad una campagna promozionale su un nuovo prodotto per la Rete di agenti o la riorganizzazione della rete dei periti, mentre se ci riferiamo ad una Banca, ad un avvio su un nuovo prodotto per la Rete di filiali o la cessione di un pacchetto di NPL per la struttura del Credito, e così via. Dunque si tratta di progetti al cui termine i processi rimangono inalterati.

Queste strutture però, per quanto flessibili, potrebbero trovarsi nel tempo ad essere inadeguate ad operare in un contesto profondamente mutato rispetto a quando sono state definite. In passato vi sono stati numerosi esempi di eventi che hanno imposto importanti discontinuità operative: l’adozione dell’euro, l’affermazione del remote banking, i benefici fiscali su alcuni prodotti vita e l’affermazione del canale digitale sono solo alcuni degli esempi più noti. Tali necessità di Trasformazioni Operative o volontà di Esecuzioni di Strategie precedentemente definite, avevano caratteristiche di straordinarietà: venivano eseguite saltuariamente. Il risultato finale però, al termine dei progetti sottostanti, era che le operazioni ne erano profondamente modificate.

Le sfide di oggi

Rispetto a ieri si è aggiunta una novità: le trasformazioni delle operazioni richieste dal contesto di business sono più frequenti; non possono essere più considerate come attività “straordinarie” come in passato. La spinta delle tecnologie che offrono opportunità di differenziazione e ottimizzazione dei processi, nuove e sempre più frequenti normative, l’ingresso di nuovi operatori di origine non bancaria o non assicurativa nel mercato, la necessità di integrazione di ulteriori, sono solo alcuni esempi delle forze, ma anche delle opportunità, che costringono le Banche e le Assicurazioni a sempre più frequenti revisione Strategiche. Lo straordinario è dunque diventato ordinario e ne sono dimostrazione la presenza sempre più diffusa delle nuove figure di Chief Strategy Officer (CSO) o l’aggiunta del titolo “Trasformation” ai Chief Operating Officer; dunque a capo delle operazioni ma anche responsabili delle loro trasformazioni.

Alcune delle caratteristiche delle attività di Esecuzione Strategica e Trasformazione Processi, così frequenti al punto da essere diventate esse stesse “processi” (o meglio “meta-processi” in quanto il loro scopo è proprio quello di cambiare i processi operativi), sono:

• Coinvolgere parti diverse dell’organizzazione nelle attività di Esecuzione e Trasformazione, che costringe a costituire di fatto una “meta-organizzazione” (organizzazione temporanea e variabile che esegua i meta-processi).
• Mantenere il controllo e la visibilità su tutte le attività, interne ed esterne al perimetro aziendale, costituite non solo da progetti.
• Aver costantemente traccia e tenere coerenti e rintracciabili l’enorme massa di documenti di vario tipo (testi, fogli di calcolo, presentazioni, video, ecc.), comunicazioni sincrone e non (chat, email) e altro relativo al meta-processo di Esecuzione e Trasformazione che altrimenti tenderebbe a disperdersi nel “rumore” delle operazioni quotidiane, sempre prevalenti in quanto necessari alla sopravvivenza della Banca e dell’Assicurazione.
• Mantenere attivo e distinto il meta-processo rispetto alle operazioni, essendo minacciato dalla estensione temporale (potrebbe durare anni) e geografica/dimensionale (cioè dispersione territoriale e relativa alla grandezza dell’organizzazione).
• Assicurare in qualsiasi momento il corretto livello di sintesi e visibilità: dallo Steering Committee di vertice al manager periferico responsabile di una parte delle attività.

Data la peculiarità della Esecuzione Strategica e Trasformazione Processi, ed essendo essa stessa diventata (meta) processo, la Banca e l’Assicurazione godrebbe di grande beneficio dalla disponibilità di un singolo strumento integrato, e integrabile con altri sistemi già esistenti, che offrisse un supporto globale. Esistono certamente soluzioni puntuali per il supporto ai task (project management), per la gestione documenti (Word, Excel, Powerpoint), il supporto alle comunicazioni (sistemi di email e chat) e altro, i quali però falliscono nel dare soluzione a quanto prima descritto e soprattutto rendono lenta e farraginosa l’aspetto più importante e critico, soprattutto per i responsabili a vario livello: la sintesi e visibilità della Esecuzione e Trasformazione in un Singolo Punto.

Nel caso avessi ulteriori domande su questo tema, contattaci, siamo a disposizione.