Definita una Strategia, questa deve essere realizzata. Un Business Plan dovrebbe contenere sia la descrizione della Strategia che il suo Piano per metterla in esercizio. L’Esecuzione, però, non può essere appaltata all’esterno, è la stessa organizzazione che deve farsene carico in quanto la Strategia riguarda il cambiamento del suo stesso modo di operare. Utilizzando la metafora del titolo, se decido di muovermi più velocemente grazie alla bicicletta, sono io che devo capire come usarla: nessun altro può imparare al mio posto!
Purtroppo l’organizzazione non è a disposizione per qualsiasi attività le si voglia far eseguire. Essa è stata costituita per mandare avanti le operazioni quotidiane che sono la ragione dell’esistenza stessa dell’Azienda. Questo comporta una serie di difficoltà che sono alla base della complessità della Strategy Execution e che vanno indirizzate per impedirne il rallentamento o, peggio, il suo fallimento.
Imparare ad andare in bicicletta mentre si cammina
L’organizzazione non può fermarsi per imparare a fare altro, anche se questo porterà a fare meglio. Le operazioni devono procedere in continuità, non si può interromperle. Questo vuol dire che “andare in bicicletta”, come prescrive la Strategy Execution, deve essere appreso “mentre si cammina”. Le attività prescritte dal Piano saranno allora in aggiunta, per chi ne è coinvolto, a quelle quotidiane, creando un aggravio che non sempre è prevedibile o risolvibile con aggiustamenti organizzativi (nuove posizioni, deleghe degli incarichi, eccetera). Il tempo non è né comprimibile né estendibile e quindi va utilizzato al meglio. Come dimostrato in altre attività dell’Azienda, il supporto di Sistemi Informativi è vitale per fare ordine nelle attività e consentire ai singoli membri dell’organizzazione di essere più produttivi ovvero, in altre parole, gestire meglio il loro tempo.
Andare in bicicletta insieme: il problema dei “Silos”
L’organizzazione aziendale si è evoluta in comparti specializzati in funzioni specifiche, assumendo anche dimensioni rilevanti. La necessità di questa evoluzione è basata su valide ragioni:
- aggregare esperienze e capacità, per focalizzare e creare massa critica su competenze chiave;
- assegnare responsabilità, che forniscano confini alla gerarchia e delimitino gli ambiti di attività per creare maggiore efficienza;
- fornire un senso di identità, che crea stabilità e consente lo sviluppo di norme comportamentali collettive, di sicurezza psicologica e prevedibilità delle persone.
Purtroppo di fianco a queste si sono sviluppati dei fenomeni negativi, che hanno ispirato l’appellativo Silos dato alle divisioni organizzative:
- mentalità ristretta,
- difficoltà di condivisione e collaborazione tra le divisioni verticali,
- guerre di posizione e accuse reciproche.
Appare evidente come questi elementi possano essere dei forti fattori inibitori alle attività di Strategy Execution. La prima tentazione potrebbe essere quella di “abbattere” i Silos, ma così facendo si perderebbero i benefici per cui si sono costituiti. Inoltre il senso di identità che forniscono è la causa principale, se non l’unica, di quella resistenza al cambiamento che si lamenta nella esecuzione della Strategia e che in genere viene attribuita a vaghe e poco fondate motivazioni psicologiche.
La Strategy Execution è un’attività che richiede il coinvolgimento di persone di varie parti dell’organizzazione, dunque anche di vari Silos. Vi è allora la necessità di creare una sorta di organizzazione “parallela”, o “superiore”, a quella istituzionale in cui queste persone confluiscono, senza lasciare la loro, al solo scopo di eseguire la Strategia: una Meta-Organizzazione. Tale Meta-Organizzazione, che avrà vita per la durata dell’Execution, ha la necessità di essere riconosciuta da tutti ma anche di avere un valido supporto che mantenga separate le sue attività da quelle dei Silos o del resto dell’Organizzazione istituzionale. Ancora una volta un Sistema Informativo pensato per dare supporto alla Strategy Execution è lo strumento adatto per dare sostanza a questa soluzione.
Tempi lunghi, chi fa che cosa e altro: la tentazione di abbandonare tutto (e proseguire “a piedi”)
La Strategy Execution è un processo che dura nel tempo. Banche più dinamiche potrebbero addirittura considerarla un’attività permanente per meglio rispondere ai sempre più frequenti cambiamenti del mercato (da qui la sempre più frequente presenza dei Chief Strategy Officer ai vertici dell’Azienda). Durante questo periodo, complice la prevalenza dell’operatività quotidiana, la tentazione di abbandonare o declassare ad attività secondaria (quando “si avrà tempo”) è molto forte. Inoltre ruoli e responsabilità potrebbero modificarsi nel tempo, sia con l’accordo di tutti per adeguarsi a nuove condizioni di contesto, sia perché ci si ritrova ad accettarli senza che nessuno se ne accorga.
A distanza di dieci mesi chi ha il diritto di organizzare un meeting? Su quali argomenti? Chi può lanciare una nuova iniziativa o un progetto? Sono soli alcuni dei legittimi interrogativi che possono sorgere, ed è già positivo il fatto che sorgano, dopo un po’ che la Strategy Execution è partita. Inoltre vi è il rischio che per evitare rallentamenti dovuti a queste problematiche, singoli parti dell’azienda (Silos) potrebbero lanciarsi in autonomia in iniziative che si riveleranno molto simili o addirittura duplicate.
Queste, ed altre difficoltà che emergono con la durata dell’Esecuzione, sono dei veri “killer” della Strategy Execution che possono lentamente, e in modo subdolo e difficilmente riconoscibile, portare al suo fallimento. Una memoria “persistente” del processo è la soluzione a tali problemi. Ancora una volta è un Sistema informativo dedicato e pensato a tale scopo che può fornire tale soluzione ed evitare di abbandonare la “bicicletta”, dopo tanti sforzi iniziali.
Dunque parliamo di un progetto e uno strumento per gestirlo?
È evidente che non ci troviamo davanti alla banale gestione di un progetto, o dell’insieme di molti progetti. La Strategy Execution certamente è composta da progetti, ma non si riduce alla loro semplice gestione. Vi sono infatti iniziative che non sono assimilabili ad un mero progetto, ad esempio perché esterne al perimetro aziendale. Bisogna inoltre, come detto prima, dare supporto e “corpo” alla Meta-Organizzazione costituita allo scopo, definendo ruoli e responsabilità dei singoli partecipanti. Deve poi essere separata dall’operatività nei canali comunicativi, nella gestione dei budget ma, allo stesso tempo, collegata ai Sistemi Informativi transazionali per ricevere le informazioni chiavi riguardanti l’andamento delle attività operative man mano che le attività di Strategy Execution procedono. E molto altro ancora per consentire a tutta l’Azienda di procedere, finalmente, meglio e più veloci grazie all’uso della “bicicletta” definita dalla Strategia.
